Grupo 1: Caracterizar a nova economia e descrever a forma pela qual ela impacta os setores de atividades (Cap. 22, pág 82)
Alexandre:
Globalização acelerada;
Ativos – Intelectual, desenvolvimento de softwares;
Educação e treinamento;
Obserevar gráficos das páginas 669/670.
Grupo 2: A razão do sequenciamento de programação e controle de operações (pág 578)
Daniel:
Decisões ocorrem de maneira horizontal de tempo, em diferentes períodos;
Planejamento de curto, médio e longo prazo;
Planejamento hierárquico – decompor o problema em subproblemas e resolvê-los de maneira seqüencial;
Sequenciamento e programação – curto prazo; definir as prioridades
Programação das operações – Atingir as atividades no tempo;
Controle de operações – Melhorar constantemente os parâmetros e políticas utilizados
Grupo 3: Fatores que afetam o sequenciamento e a programação de produção de operações (pág 579)
Natahlie (nota de participação 10):
· Três fatores: Ordens, recursos e operações
Grupo 4: Por que calcular a necessidade de materiais e definir demanda indireta, demanda direta e árvore de produção (pág 548/549)
Lucas:
· Demanda – complexidade dos produtos e de seus componentes
· Estoque de segurança
· MRP (material) -> MRP II (manifatura)
· Demanda independente – Não há como prever
· Demanda dependente – previsível
· Árvore de produtos – detalhar cada produto e seus componentes
Grupo 5: Função do estoque e as razões para o surgimento e manutenção (pág 516)
Priscila:
Necessidade de regular suprimentos e consumo
Gabriela:
Falta de coordenação, imprevisiblidade, ciclos de ressuprimento, incertezas, especulação (escassez e oportunidades)
quinta-feira, 25 de junho de 2009
segunda-feira, 15 de junho de 2009
Trabalho em Sala - Parte 2 - 29/05/2009
Grupo 1 - Pág: 598
Assunto: Caracterizar Just in time. Comentar seus objetivos.
É uma técnica de gestão fabril (também é utilizado em operações não fabris) que inclui aspectos da administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho, entre outros.
Características: Produção sem estoques; produção enxuta; eliminação de desperdício; manufatura de fluxo contínuo; esforço contínuo na resolução de problemas.
Just in time do ponto de vista ontológico é uma filosofia, um modo operante. Kanban é um sistema de controle de produção, um método.
O JIT foi desenvolvido na Toyota Motor Co. e teve uma parcela considerável de contribuição ao milagre industrial japonês que levou o Japão a se tornar uma das maiores potências industriais.
Surgiu no Japão após a derrota na segunda guerra mundial para a reconstrução e retomada da atividade industrial.
1946 – Just in time no Japão.
Anos 60 – Just in time estendido para for a da fábrica (idéia de rede de operações). Visão holística da produção.
Anos 70 e 80 – Expansão do Just in time pelo mundo ocidental.
Objetivos – Os objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade e suas duas metas de gestão são a melhoria contínua e a diminuição do desperdício. A atuação do sistema JIT no atingimento desses dois objetivos dá-se de maneira integrada, reduzindo os estoques, os quais tendem a camuflar os problemas do processo produtivo.
Com essa prática, o JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e maior flexibilidade, principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas (Set up), permitindo a produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado.
Grupo 2 - Pág 600
Assunto: Contrastar os sistemas puxados e empurrados, comentando a aplicabilidade dos Jit.
Em um sistema puxado, ele depende da demanda, já no empurrado ele empurra a produção.
O JIT ataca os processos que não agregam valor ao sistema produtivo.
Puxado é ativo.
Empurrado é passivo. Faz estoque para não ter perda de tempo. Ordem de produção maior. Está no início da cadeia de suprimentos.
O JIT é caracterizado pelo sistema de produção puxado.
Grupo 3 - Pág: 602
Assunto: Conciliar os estoques com a filosofia Jit.
Os estoques são considerados uma proteção ao sistema, gerando um conforto para algum contratempo.
Estoque requer um grande investimento. O estoque camufla alguns problemas que podem ocorrer no processo de produção da empresa.
A presença de estoque tira a atenção da gerência, pois fica focada no estoque, tirando a atenção na qualidade e em outras importantes áreas. (Importante)
Outra crítica do JIT é de que quando uma produção depende da outra, e você tem um problema na primeira fase, você percebe após uma grande produção gerando assim um retrabalho ou a perda dos produtos.
Mesmo o JIT sabe que é necessário que exista um estoque mínimo para que uma falha não atrapalhe o processo como um todo. O JIT não invalida a existência de estoque.
Grupo 4 - Pág: 603
Assunto: Contrastar filosofia Jit com abordagem tradicional o que concerne ao lote econômico de compras.
Considerando o papel pro ativo e colaborador do chão de fábrica no contexto do JIT, a mão de obra para empregar a filosofia JIT, a força de trabalho deve ser mais bem selecionada, mais qualificada.
O leque parte de uma situação dada, você tem os elementos, daí você define o leque. O JIT diz para que você mexa.
Grupo 5 - Pág 607
Assunto: Caracterizar fornecimento de materiais e redução de base de fornecedores.
A empresa precisa de uma parceria com os fornecedores, a fim de diminuir também essa base.
É difícil de quando se possui vários fornecedores, dividir em certas quantidades. O bom é possuir vínculo com um fornecedor, buscar parcerias de longo prazo.
Visibilidade ao longo do canal – integração das cadeias, caso contrário, enfraquece essa mesma cadeia.
Compras freqüentes em lotes menores facilitam o JIT.
Monopsônico – existe apenas um cliente.
Monopólio – existe apenas um ofertante.
Exemplo: Redução dos fornecedores na Wolkswagem, onde existe a produção modular onde os fornecedores estam presente na fábrica.
Assunto: Caracterizar Just in time. Comentar seus objetivos.
É uma técnica de gestão fabril (também é utilizado em operações não fabris) que inclui aspectos da administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho, entre outros.
Características: Produção sem estoques; produção enxuta; eliminação de desperdício; manufatura de fluxo contínuo; esforço contínuo na resolução de problemas.
Just in time do ponto de vista ontológico é uma filosofia, um modo operante. Kanban é um sistema de controle de produção, um método.
O JIT foi desenvolvido na Toyota Motor Co. e teve uma parcela considerável de contribuição ao milagre industrial japonês que levou o Japão a se tornar uma das maiores potências industriais.
Surgiu no Japão após a derrota na segunda guerra mundial para a reconstrução e retomada da atividade industrial.
1946 – Just in time no Japão.
Anos 60 – Just in time estendido para for a da fábrica (idéia de rede de operações). Visão holística da produção.
Anos 70 e 80 – Expansão do Just in time pelo mundo ocidental.
Objetivos – Os objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade e suas duas metas de gestão são a melhoria contínua e a diminuição do desperdício. A atuação do sistema JIT no atingimento desses dois objetivos dá-se de maneira integrada, reduzindo os estoques, os quais tendem a camuflar os problemas do processo produtivo.
Com essa prática, o JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e maior flexibilidade, principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas (Set up), permitindo a produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado.
Grupo 2 - Pág 600
Assunto: Contrastar os sistemas puxados e empurrados, comentando a aplicabilidade dos Jit.
Em um sistema puxado, ele depende da demanda, já no empurrado ele empurra a produção.
O JIT ataca os processos que não agregam valor ao sistema produtivo.
Puxado é ativo.
Empurrado é passivo. Faz estoque para não ter perda de tempo. Ordem de produção maior. Está no início da cadeia de suprimentos.
O JIT é caracterizado pelo sistema de produção puxado.
Grupo 3 - Pág: 602
Assunto: Conciliar os estoques com a filosofia Jit.
Os estoques são considerados uma proteção ao sistema, gerando um conforto para algum contratempo.
Estoque requer um grande investimento. O estoque camufla alguns problemas que podem ocorrer no processo de produção da empresa.
A presença de estoque tira a atenção da gerência, pois fica focada no estoque, tirando a atenção na qualidade e em outras importantes áreas. (Importante)
Outra crítica do JIT é de que quando uma produção depende da outra, e você tem um problema na primeira fase, você percebe após uma grande produção gerando assim um retrabalho ou a perda dos produtos.
Mesmo o JIT sabe que é necessário que exista um estoque mínimo para que uma falha não atrapalhe o processo como um todo. O JIT não invalida a existência de estoque.
Grupo 4 - Pág: 603
Assunto: Contrastar filosofia Jit com abordagem tradicional o que concerne ao lote econômico de compras.
Considerando o papel pro ativo e colaborador do chão de fábrica no contexto do JIT, a mão de obra para empregar a filosofia JIT, a força de trabalho deve ser mais bem selecionada, mais qualificada.
O leque parte de uma situação dada, você tem os elementos, daí você define o leque. O JIT diz para que você mexa.
Grupo 5 - Pág 607
Assunto: Caracterizar fornecimento de materiais e redução de base de fornecedores.
A empresa precisa de uma parceria com os fornecedores, a fim de diminuir também essa base.
É difícil de quando se possui vários fornecedores, dividir em certas quantidades. O bom é possuir vínculo com um fornecedor, buscar parcerias de longo prazo.
Visibilidade ao longo do canal – integração das cadeias, caso contrário, enfraquece essa mesma cadeia.
Compras freqüentes em lotes menores facilitam o JIT.
Monopsônico – existe apenas um cliente.
Monopólio – existe apenas um ofertante.
Exemplo: Redução dos fornecedores na Wolkswagem, onde existe a produção modular onde os fornecedores estam presente na fábrica.
Trabalho em Sala - Parte 1 - 22/05/2009
Grupo 1: Gestão de Capacidade em Operações e Over Booking.
A Gestão de Capacidade em Operações é trabalhada de forma operacional, tático e estratégico. Define o grau de estocabilidade do objeto da nossa atividade. Uma das coisas que não são estocadas é o serviço.
Grupo 2: Decisões envolvidas na Gestão de capacidade produtiva.
1 Caso - Boing. Demissão em massa e após isso não conseguiu suportar a demanda do mercado. Após isso ela teve que aumentar os custos, diminuindo bastante o resultado da empresa.
2 Caso – montadoras do Brasil. Industria é o setor. Industria automobilística. O estabelecimento da capacidade necessita da capacidade de produção, deve ter uma previsibilidade , com base num orçamento, para efetuar o plano mestre. Tudo isso deve estar muito de acordo com o forecast.
Grupo 3: Caracterizar a Teoria das Restrições
A teoria das restrições surgiu para entender e explicar os processos produtivos e o uso da capacidade produtiva. O ATP surgiu para isso. A empresa nasce para ganhar dinheiro e com isso deve buscar todos os recursos necessários para obter um resultado maior do que os custos. Com isso ela busca um equilíbrio para diminuir os gargalos para buscar uma melhoria continua. Recurso gargalo.
Grupo 4: Tipologia de arranjo físico - Pag. 407
É como os arranjos físicos estão fisicamente dispostos. Tipo por processo (loja de departamentos, que tem recursos similares). Ferramenta SLP. O arranjo físico vai ser dependente de todos os recursos e suas respectivas análises. Ele não contempla o arranjo celular. Ele analisa os fluxos, para ver aonde irão os matérias, que se chama o De-Para.
Critério de Luterg. Regra: Quanto menos movimentar, é melhor para você. Todo movimento gera custos. Tipos arranjo Físico: Processo, produto e celular.
Grupo 5: Método de localização - Pag. 402
Foi comentado sobre os métodos de avaliação das hierarquias na escolha das localizações. Existem diversos critérios na decisão de localização de um determinado empreendimento. Dessa forma, são colocadas todas as opções, onde esses fatores têm influencia direta na escolha da localização. Para cada aspecto, deve ser determinado pesos para a avaliação, com o estudo para cada aspecto das restrições do processo. Métodos de Ponderação de Valores. Método de Centro de Gradatividade , que se aplica a condições análogas.
Grupo 6: Razões da análise de localização e fatores que afetam a localização - Pag. 398
Todo esse trabalho é realizado por um método de localização estratégica. Foram citados alguns exemplos que estão na Revista Época da semana passada em que fala sobre o congestionamento do Porto de Singapura, onde trabalham com navios muito grandes e largos para o tamanho do Porto. Dessa forma é envolvida uma série de métodos logísticos e de operação, para dar suporte à localização.
A Gestão de Capacidade em Operações é trabalhada de forma operacional, tático e estratégico. Define o grau de estocabilidade do objeto da nossa atividade. Uma das coisas que não são estocadas é o serviço.
Grupo 2: Decisões envolvidas na Gestão de capacidade produtiva.
1 Caso - Boing. Demissão em massa e após isso não conseguiu suportar a demanda do mercado. Após isso ela teve que aumentar os custos, diminuindo bastante o resultado da empresa.
2 Caso – montadoras do Brasil. Industria é o setor. Industria automobilística. O estabelecimento da capacidade necessita da capacidade de produção, deve ter uma previsibilidade , com base num orçamento, para efetuar o plano mestre. Tudo isso deve estar muito de acordo com o forecast.
Grupo 3: Caracterizar a Teoria das Restrições
A teoria das restrições surgiu para entender e explicar os processos produtivos e o uso da capacidade produtiva. O ATP surgiu para isso. A empresa nasce para ganhar dinheiro e com isso deve buscar todos os recursos necessários para obter um resultado maior do que os custos. Com isso ela busca um equilíbrio para diminuir os gargalos para buscar uma melhoria continua. Recurso gargalo.
Grupo 4: Tipologia de arranjo físico - Pag. 407
É como os arranjos físicos estão fisicamente dispostos. Tipo por processo (loja de departamentos, que tem recursos similares). Ferramenta SLP. O arranjo físico vai ser dependente de todos os recursos e suas respectivas análises. Ele não contempla o arranjo celular. Ele analisa os fluxos, para ver aonde irão os matérias, que se chama o De-Para.
Critério de Luterg. Regra: Quanto menos movimentar, é melhor para você. Todo movimento gera custos. Tipos arranjo Físico: Processo, produto e celular.
Grupo 5: Método de localização - Pag. 402
Foi comentado sobre os métodos de avaliação das hierarquias na escolha das localizações. Existem diversos critérios na decisão de localização de um determinado empreendimento. Dessa forma, são colocadas todas as opções, onde esses fatores têm influencia direta na escolha da localização. Para cada aspecto, deve ser determinado pesos para a avaliação, com o estudo para cada aspecto das restrições do processo. Métodos de Ponderação de Valores. Método de Centro de Gradatividade , que se aplica a condições análogas.
Grupo 6: Razões da análise de localização e fatores que afetam a localização - Pag. 398
Todo esse trabalho é realizado por um método de localização estratégica. Foram citados alguns exemplos que estão na Revista Época da semana passada em que fala sobre o congestionamento do Porto de Singapura, onde trabalham com navios muito grandes e largos para o tamanho do Porto. Dessa forma é envolvida uma série de métodos logísticos e de operação, para dar suporte à localização.
Tarefa Extra - Modelo de localização das operações da Dell
Em meados de 2008 a Dell já anunciava planos de terceirização da maior porção de seu trabalho de produção, com o objetivo de reduzir custos industriais e reforçar os elos com revendedores, para assim atingir um maior número de consumidores. E, curiosamente, isso afasta cada vez mais a Dell do seu modelo de vendas diretas que alimentou seu rápido sucesso e crescimento inicial, mas que ultimamente contribuiu para uma desaceleração nesse crescimento e conseqüente avanço da concorrência em termos de participação no mercado.
No ano passado, a Dell já havia anunciado o lançamento do programa de canais PartnerDirect para provedores e integradores de soluções. Adotado nos Estados Unidos desde o fim de 2007, o programa, focado especificamente no B2B, chegava à América Latina em duas etapas. A primeira foi iniciada em junho de 2008, na América Central, Caribe e Venezuela. Alguns meses depois, a Dell inaugurava o novo modelo de vendas no Brasil e no México. Pelo PartnerDirect, os parceiros da Dell poderiam usufruir do conhecimento especializado da companhia e suas competências na rede de suprimentos. Além disso, a iniciativa global teria sido criada para fortalecer as relações com parceiros e, em última análise, com os clientes da Dell. É verdade que os clientes devem se beneficiar da presença local de representantes da fabricante. No entanto, a iniciativa foi a melhor forma encontrada pela Dell para chegar a mercados nos quais até então não possuía forte atuação. Entretanto, serviços como virtualização, migração, consultoria e serviços gerenciados, além do suporte técnico, continuam sendo prestados pela Dell. Aos parceiros cabe a oferta de fornecimento de outros serviços de valor agregado.
De acordo com Marçal Araújo, gerente de canais da Dell Brasil, o programa conta com 64 parceiros que atuam especificamente nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste do Brasil. No Sul e Sudeste, regiões em que a Dell atua fortemente, as vendas serão mantidas no modelo direto.
Contudo, desde abril de 2009, contrariando as expectativas iniciais, a Dell se rendeu e elegeu a empresa Local X como sua distribuidora no Brasil - fato esse que já ocorrera nos Estados Unidos, com parcerias fechadas com a Ingram Micro e a Tech Data. Isso gerou muita surpresa no mercado, pois a Dell, conforme já citado anteriormente, é tradicionalmente reconhecida como uma empresa de vendas exclusivamente diretas, tanto no B2C quanto no B2B. Segundo o gerente Marçal Araújo, o plano de incluir o distribuidor de Santa Catarina (Local X) deriva da vontade de atender ao público de canais que, por razões da empresa, não puderam ser incluídos no PartnerDirect, que hoje reúne 75 parceiros. Ele ressalta que hoje não há como inserir mais empresas no programa, porque não está nos planos da empresa. Não obstante, a Dell deseja oferecer às revendas produtos de preço mais acessível. A escolha da Local X advém da similaridade de estilo com o perfil da Dell, e terá alcance nacional; embora esteja localizada no Sul. Por esse fato, a organização acredita que novas parcerias possam vir ao longo do ano, aos poucos, a exemplo de como foi feito com o programa de canal PartnerDirect. Daí, com o tempo, o novo modelo tende a amadurecer, e será alvo de futuras análises nos processos, visando ratificar esta nova tendência de mercado para a Dell.
Fontes:
http://www.administradores.com.br/noticias/dell_vai_terceirizar_porcao_maior_de_sua_producao/14792/
http://www.convergenciadigital.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=15247&sid=5http://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=56384
No ano passado, a Dell já havia anunciado o lançamento do programa de canais PartnerDirect para provedores e integradores de soluções. Adotado nos Estados Unidos desde o fim de 2007, o programa, focado especificamente no B2B, chegava à América Latina em duas etapas. A primeira foi iniciada em junho de 2008, na América Central, Caribe e Venezuela. Alguns meses depois, a Dell inaugurava o novo modelo de vendas no Brasil e no México. Pelo PartnerDirect, os parceiros da Dell poderiam usufruir do conhecimento especializado da companhia e suas competências na rede de suprimentos. Além disso, a iniciativa global teria sido criada para fortalecer as relações com parceiros e, em última análise, com os clientes da Dell. É verdade que os clientes devem se beneficiar da presença local de representantes da fabricante. No entanto, a iniciativa foi a melhor forma encontrada pela Dell para chegar a mercados nos quais até então não possuía forte atuação. Entretanto, serviços como virtualização, migração, consultoria e serviços gerenciados, além do suporte técnico, continuam sendo prestados pela Dell. Aos parceiros cabe a oferta de fornecimento de outros serviços de valor agregado.
De acordo com Marçal Araújo, gerente de canais da Dell Brasil, o programa conta com 64 parceiros que atuam especificamente nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste do Brasil. No Sul e Sudeste, regiões em que a Dell atua fortemente, as vendas serão mantidas no modelo direto.
Contudo, desde abril de 2009, contrariando as expectativas iniciais, a Dell se rendeu e elegeu a empresa Local X como sua distribuidora no Brasil - fato esse que já ocorrera nos Estados Unidos, com parcerias fechadas com a Ingram Micro e a Tech Data. Isso gerou muita surpresa no mercado, pois a Dell, conforme já citado anteriormente, é tradicionalmente reconhecida como uma empresa de vendas exclusivamente diretas, tanto no B2C quanto no B2B. Segundo o gerente Marçal Araújo, o plano de incluir o distribuidor de Santa Catarina (Local X) deriva da vontade de atender ao público de canais que, por razões da empresa, não puderam ser incluídos no PartnerDirect, que hoje reúne 75 parceiros. Ele ressalta que hoje não há como inserir mais empresas no programa, porque não está nos planos da empresa. Não obstante, a Dell deseja oferecer às revendas produtos de preço mais acessível. A escolha da Local X advém da similaridade de estilo com o perfil da Dell, e terá alcance nacional; embora esteja localizada no Sul. Por esse fato, a organização acredita que novas parcerias possam vir ao longo do ano, aos poucos, a exemplo de como foi feito com o programa de canal PartnerDirect. Daí, com o tempo, o novo modelo tende a amadurecer, e será alvo de futuras análises nos processos, visando ratificar esta nova tendência de mercado para a Dell.
Fontes:
http://www.administradores.com.br/noticias/dell_vai_terceirizar_porcao_maior_de_sua_producao/14792/
http://www.convergenciadigital.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=15247&sid=5http://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=56384
terça-feira, 12 de maio de 2009
Relatório para a 1ª Prova
http://www.4shared.com/file/104897596/752f9472/Administrao_da_Produo.html
Segue o relatório, mas retifico de que é muito importante que leia o blog para acessar os links com as devidas pesquisas.
Segue o relatório, mas retifico de que é muito importante que leia o blog para acessar os links com as devidas pesquisas.
Atividade Extra (Continuação)
Assunto: O método do Seis Sigma
Link: http://www.4shared.com/file/105433687/d126fc5/O_Mtodo_dos_Seis_Sigma.html
Assunto: Implicações da ergonomia
Link: http://www.4shared.com/file/104892723/d2eb9d6a/Implicaes_da_Ergonomia.html
Assunto: Evolução de pensamentos sobre pacote de valor. Pág 135
Link: http://www.4shared.com/file/104893290/1661b095/Evoluo_-_Pacote_de_valor.html
Link: http://www.4shared.com/file/105433687/d126fc5/O_Mtodo_dos_Seis_Sigma.html
Assunto: Implicações da ergonomia
Link: http://www.4shared.com/file/104892723/d2eb9d6a/Implicaes_da_Ergonomia.html
Assunto: Evolução de pensamentos sobre pacote de valor. Pág 135
Link: http://www.4shared.com/file/104893290/1661b095/Evoluo_-_Pacote_de_valor.html
quarta-feira, 6 de maio de 2009
Atividade Extra
Seguem os links para o download das atividades feitas em grupo na sala de aula:
Assunto: Estabeleça uma conexão entre a análise de Pareto e do diagrama de causa e efeito. Págs: 213 e 216.
Link: http://www.4shared.com/file/103735875/ae352764/Pareto_e_o_Diagrama_de_Causa_e_Efeito.html
Assunto: O que é e porque fazer medição de desempenho. Pág 159
Link: http://www.4shared.com/file/103735981/2f029585/Trabalho_de_Meidao_de_Desempenho.html
Assunto: Contraste as contribuições de Ishikawa e Taguchi para a doutrina da qualidade, Págs: 191 e 196
Link: http://www.4shared.com/file/103736122/5042d2e3/Qualidade.html
Assunto: Benchmarking competitivo, estabelecer conexões. Pág 73
Link: http://www.4shared.com/file/103736240/ea50aa10/Trabalho_de_Administrao_de_Produo_-_Benchmarking.html
Assunto: Custos das falhas internas e externas Pág 184
Link: http://www.4shared.com/file/103736328/b313ef93/Trabalho_flahas_internas_e_extrenas.html
Lembrando que muitos alunos ainda não me enviaram os arquivos com o trabalho feito em sala de aula.
Assunto: Estabeleça uma conexão entre a análise de Pareto e do diagrama de causa e efeito. Págs: 213 e 216.
Link: http://www.4shared.com/file/103735875/ae352764/Pareto_e_o_Diagrama_de_Causa_e_Efeito.html
Assunto: O que é e porque fazer medição de desempenho. Pág 159
Link: http://www.4shared.com/file/103735981/2f029585/Trabalho_de_Meidao_de_Desempenho.html
Assunto: Contraste as contribuições de Ishikawa e Taguchi para a doutrina da qualidade, Págs: 191 e 196
Link: http://www.4shared.com/file/103736122/5042d2e3/Qualidade.html
Assunto: Benchmarking competitivo, estabelecer conexões. Pág 73
Link: http://www.4shared.com/file/103736240/ea50aa10/Trabalho_de_Administrao_de_Produo_-_Benchmarking.html
Assunto: Custos das falhas internas e externas Pág 184
Link: http://www.4shared.com/file/103736328/b313ef93/Trabalho_flahas_internas_e_extrenas.html
Lembrando que muitos alunos ainda não me enviaram os arquivos com o trabalho feito em sala de aula.
Tema 8 - Evolução Sobre Rede de Relações
Ação 8 - Ana Paula
1901-1915 – Fase na otimização das operações (Taylor).
Anos 40 e 50 – Percepção de que os “tempos de parada” entre as ações operacionais eram responsáveis por 95% dos custos, menciona rede de atividades na empresa.
1946 – Just in time no Japão.
Anos 60 – Just in time estendido para for a da fábrica (idéia de rede de operações). Visão holística da produção.
Anos 70 e 80 – Expansão do Just in time pelo mundo ocidental.
Fim dos anos 80 – Globalização – integração horizontal.
(Fonte: Corrêa)
1901-1915 – Fase na otimização das operações (Taylor).
Anos 40 e 50 – Percepção de que os “tempos de parada” entre as ações operacionais eram responsáveis por 95% dos custos, menciona rede de atividades na empresa.
1946 – Just in time no Japão.
Anos 60 – Just in time estendido para for a da fábrica (idéia de rede de operações). Visão holística da produção.
Anos 70 e 80 – Expansão do Just in time pelo mundo ocidental.
Fim dos anos 80 – Globalização – integração horizontal.
(Fonte: Corrêa)
terça-feira, 5 de maio de 2009
Tema 7 - Caracterize o Projeto de Produto e de Processo, Contrastando-as.
Ação 7 - Renata Lindholm
- Antigamente o projeto de produto e processo era feito seqüencialmente.
1º definia-se o produto
2º depois, o processo
- Atualmente os projetos evoluem em paralelo. (Visa reduzir erros, conseqüentemente, custos. Atender à demanda de uma clientela exigente.
- Fases típicas de um projeto:
1- Desenvolvimento de um conceito.
2- Planejamento do produto.
3- Engenharia do produto/processo.
4- Produção piloto/crescimento.
Segue uma tabela explicando cada fase citada acima.
- Antigamente o projeto de produto e processo era feito seqüencialmente.
1º definia-se o produto
2º depois, o processo
- Atualmente os projetos evoluem em paralelo. (Visa reduzir erros, conseqüentemente, custos. Atender à demanda de uma clientela exigente.
- Fases típicas de um projeto:
1- Desenvolvimento de um conceito.
2- Planejamento do produto.
3- Engenharia do produto/processo.
4- Produção piloto/crescimento.
Segue uma tabela explicando cada fase citada acima.
(Fonte: Corrêa)
Reação 7 - Camila Medeiros
Contribuição que busca a caracterização.
Características:
Processo:
- Decisão produzir/comprar.
- Seleção dos processos de fabricação.
- Definição das máquinas e dos equipamentos.
- Desenvolver a documentação do processo.
Produto :
- Atendimento de requisitos funcionais.
- Atendimento das funções e desempenhos esperados da embalagem.
- Materiais utilizados.
- Análise da arquitetura do produto.
(Fonte: Aula de Engenharia da Produção USP)
Segue link para a aula: http://www.pro.poli.usp.br/graduacao/todas-as-disciplinas/projeto-do-produto-e-processo/oferecimento_00002/PRO%202715_A04_AnaliseFuncional.pdf
Tema 6 - Controle Estatístico de Processos - CEP
Ação 6 - Gabriel Caetano
- Ferramenta que auxilia o controle da qualidade (em especial processos de produção repetitivos).
- Busca da melhoria contínua dos processos.
(Fonte: Corrêa e UFSC – Toledo (Grupo de pesquisa de qualidade))
Complemento do Professor
Essa ferramenta busca por meio de parâmetro caracterizar o comportamento de um sistema de produção com outro observável (atributo, medida) de forma a estabelecer um status de qualidade bem como critérios de conformidade.
Ferramentas:
- Diagrama de dispersão e carta de controle. (Quanto maior a dispersão, menor a qualidade).
- Diagrama de causa e efeitos (Espinha de Peixe).
A grande sacada do controle estatístico:- Ao se aplicar o giro do PDCA o status de qualidade muda. Novamente é feita uma análise de carta de controle e após novamente aplicado o giro do PDCA. Ao final de cada rodada muda o status da qualidade. Mais uma vez é aplicado o PDCA. A qualidade evolui com o tempo, que é denominado, Kaizen (melhoria contínua).
- Ferramenta que auxilia o controle da qualidade (em especial processos de produção repetitivos).
- Busca da melhoria contínua dos processos.
(Fonte: Corrêa e UFSC – Toledo (Grupo de pesquisa de qualidade))
Complemento do Professor
Essa ferramenta busca por meio de parâmetro caracterizar o comportamento de um sistema de produção com outro observável (atributo, medida) de forma a estabelecer um status de qualidade bem como critérios de conformidade.
Ferramentas:
- Diagrama de dispersão e carta de controle. (Quanto maior a dispersão, menor a qualidade).
- Diagrama de causa e efeitos (Espinha de Peixe).
A grande sacada do controle estatístico:- Ao se aplicar o giro do PDCA o status de qualidade muda. Novamente é feita uma análise de carta de controle e após novamente aplicado o giro do PDCA. Ao final de cada rodada muda o status da qualidade. Mais uma vez é aplicado o PDCA. A qualidade evolui com o tempo, que é denominado, Kaizen (melhoria contínua).
Tema 5 - Tecnologias de Produtos e Processos Evoluem e Requerem Novas Abordagens.
Ação 5 - Daniele Busquet
- As empresas delegam parte das produções para outras empresas.
- O produto final é um resultado da interação de uma série de procedimentos dentro de uma estrutura de produção. Além disso, você tem o projeto do produto e do processo. As empresas não conseguem ser boa em tudo que fazem, por isso delegam algumas ações para terceiros.
(Fonte: Corrêa)
Reação 5 - Renato Cohen
- Existe uma cronologia para esses fatos. Compreender essa dinâmica histórica é muito importante. Existe algumas gradações no contexto, de fazer ou adquirir. Isso varia desde a rede horizontal absoluta ou de fragmentações.
- Século XVI – Gestão de projetos dita por Dêfaul.
- Século XX – Começou a surgir conceitos como o do Just in Time.
- Quanto à questão de terceirizar ou não, isso só vai acontecer se houver um tipo de benefício.
- A tecnologia de informação e comunicação permitiu a visibilidade.
(Fonte: Corrêa)
- As empresas delegam parte das produções para outras empresas.
- O produto final é um resultado da interação de uma série de procedimentos dentro de uma estrutura de produção. Além disso, você tem o projeto do produto e do processo. As empresas não conseguem ser boa em tudo que fazem, por isso delegam algumas ações para terceiros.
(Fonte: Corrêa)
Reação 5 - Renato Cohen
- Existe uma cronologia para esses fatos. Compreender essa dinâmica histórica é muito importante. Existe algumas gradações no contexto, de fazer ou adquirir. Isso varia desde a rede horizontal absoluta ou de fragmentações.
- Século XVI – Gestão de projetos dita por Dêfaul.
- Século XX – Começou a surgir conceitos como o do Just in Time.
- Quanto à questão de terceirizar ou não, isso só vai acontecer se houver um tipo de benefício.
- A tecnologia de informação e comunicação permitiu a visibilidade.
(Fonte: Corrêa)
sexta-feira, 24 de abril de 2009
Tema 4 - Explicite as áreas de decisão de Produção e Operações
Ação 4 - Vanessa Maria Botelho
Clique na imagem para ampliar.
Reação 4 - Alexandre Lima
Segue a apresentação sobre um estudo de caso com o seguinte desafio: Criar um novo conceito em "fast-food" em Londres.
http://www.4shared.com/file/101476968/3e636a06/Adm_Prod.html
Tema 3 - A natureza da perspectiva estratégica da gestão da produção e operações
Ação 3 - Thiago Kikuts
Após o término da 2° Guerra Mundial até meados de 1960, os EUA reforçaram a sua posição de potência industrial devido à sua produtividade praticamente ilesa, haja vista a ocorrência dos combates em outras regiões, de tal forma que aproveitaram e se tornaram o principal fornecedor de produtos industrializados, isolando-se dos demais países, criando uma pioneira vantagem competitiva.
Ainda na mesma década, ocorre a veloz industrialização japonesa, o Toyotismo, desencadeando uma crise de competitividade/rivalidade em diversos setores - automóveis, relógios, eletroeletrônicos e outros-, essencialmente pela forma inovadora com que tais novos concorrentes administravam e realizavam sua produção.
Consequentemente, com a expansão do desempenho, literatos, acadêmicos e demais técnicos e profissionais desenvolveram um "movimento analítico" a contemplar/pesquisar a perda de sua competitividade industrial vanguardista.
Graduado em Yale e professor da Universidade de Harvard, Wickham Skinner precursoramente enuncia o conceito que hodiernamente é conhecido como Estratégia de Manufatura, enumerando argumentos centrados nas operações industriais, que também desdobra-se para as operações de serviço.
Skinner também denota o conceito de trade-offs, que diz ser impossível o aumento substancial de desempenho em todos os aspectos simultâneos de uma operação, obrigando as organizações a não se obstarem com as visões imediatistas de curto prazo, reativas e vigentes à época.
Então, com o surgimento do conceito de Skinner, os processos de produção e entrega de valor ao cliente foram convergidos à perspectiva estratégica da organização tal como aos próprios resultados financeiros esperados, e aos setores de mercado a que se busque atender, e também adaptados ao ambiente em que se incluem, interagindo com demais campos da empresa (finanças, marketing, recursos humanos e outros) e fora da empresa (governo, opinião pública, concorrentes e outros), tratando da implementação e conservação de uma medida integral de decisões operacionais a longo prazo.
Fonte: Livro do Corrêa e wikipedia, no link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Wickham_Skinner
Após o término da 2° Guerra Mundial até meados de 1960, os EUA reforçaram a sua posição de potência industrial devido à sua produtividade praticamente ilesa, haja vista a ocorrência dos combates em outras regiões, de tal forma que aproveitaram e se tornaram o principal fornecedor de produtos industrializados, isolando-se dos demais países, criando uma pioneira vantagem competitiva.
Ainda na mesma década, ocorre a veloz industrialização japonesa, o Toyotismo, desencadeando uma crise de competitividade/rivalidade em diversos setores - automóveis, relógios, eletroeletrônicos e outros-, essencialmente pela forma inovadora com que tais novos concorrentes administravam e realizavam sua produção.
Consequentemente, com a expansão do desempenho, literatos, acadêmicos e demais técnicos e profissionais desenvolveram um "movimento analítico" a contemplar/pesquisar a perda de sua competitividade industrial vanguardista.
Graduado em Yale e professor da Universidade de Harvard, Wickham Skinner precursoramente enuncia o conceito que hodiernamente é conhecido como Estratégia de Manufatura, enumerando argumentos centrados nas operações industriais, que também desdobra-se para as operações de serviço.
Skinner também denota o conceito de trade-offs, que diz ser impossível o aumento substancial de desempenho em todos os aspectos simultâneos de uma operação, obrigando as organizações a não se obstarem com as visões imediatistas de curto prazo, reativas e vigentes à época.
Então, com o surgimento do conceito de Skinner, os processos de produção e entrega de valor ao cliente foram convergidos à perspectiva estratégica da organização tal como aos próprios resultados financeiros esperados, e aos setores de mercado a que se busque atender, e também adaptados ao ambiente em que se incluem, interagindo com demais campos da empresa (finanças, marketing, recursos humanos e outros) e fora da empresa (governo, opinião pública, concorrentes e outros), tratando da implementação e conservação de uma medida integral de decisões operacionais a longo prazo.
Fonte: Livro do Corrêa e wikipedia, no link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Wickham_Skinner
segunda-feira, 13 de abril de 2009
Tema 2 - Descrição da perspectiva histórica de produção e operações.
Ação 2 - Camilla Terra
Registro de que é muito difícil estabelecer o registro, ou seja, dificuldade de estabelecer um marco temporal.
Origens inclusive na época da construção das pirâmides.
As origens mais primárias são difíceis de se rastrear. Acredita-se que as grandes obras realizadas em tempos anciãos da humanidade têm maior probabilidade de terem sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas gerenciais para suas operações. Grandes projetos como a Muralha da China, Pirâmides do Egito, certamente requiseram grande coordenação, já há séculos atrás, porém, aparentemente, não eram usados métodos sistematizados como temos hoje. A duração e o custo não parecem ter sido gerenciadas com as mesmas preocupações atuais. A natureza religiosa e política dos projetos se mostrou importante fator de alívio para pressões por eficiência ou eficácia na gestão. Ao longo do tempo as transformações quanto à natureza que deixava de ser somente religiosa e política, mas também empresarial, fez com que a preocupação com tempo e recursos mais escassos gerasse uma preocupação ainda maior com a gestão de projetos.
Link de Pesquisa: http://www.eaesp.fgv.br/AppData/GVPesquisa/P00259_1.pdf
Reação 2 - Andréa Félix
- Origens, antes de 1900
- James Watt e as unidades fabris
- O Papel das Grandes Ferrovias Americanas no Desenvolvimento da Gestão de Operações
- Frederick Winslow Taylor (1.856-1.917)
- Henry Ford (1863-1947) e Edward Deming (1900-1993)
- Henry Fayol (1841-1925) e Elton Mayo (1880-1949).
Segue o link abaixo com a apresentação completa feita pela Andréa.
http://www.4shared.com/file/98308404/3e1ee1bd/Adm_da_Produo.html
Registro de que é muito difícil estabelecer o registro, ou seja, dificuldade de estabelecer um marco temporal.
Origens inclusive na época da construção das pirâmides.
As origens mais primárias são difíceis de se rastrear. Acredita-se que as grandes obras realizadas em tempos anciãos da humanidade têm maior probabilidade de terem sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas gerenciais para suas operações. Grandes projetos como a Muralha da China, Pirâmides do Egito, certamente requiseram grande coordenação, já há séculos atrás, porém, aparentemente, não eram usados métodos sistematizados como temos hoje. A duração e o custo não parecem ter sido gerenciadas com as mesmas preocupações atuais. A natureza religiosa e política dos projetos se mostrou importante fator de alívio para pressões por eficiência ou eficácia na gestão. Ao longo do tempo as transformações quanto à natureza que deixava de ser somente religiosa e política, mas também empresarial, fez com que a preocupação com tempo e recursos mais escassos gerasse uma preocupação ainda maior com a gestão de projetos.
Link de Pesquisa: http://www.eaesp.fgv.br/AppData/GVPesquisa/P00259_1.pdf
Reação 2 - Andréa Félix
- Origens, antes de 1900
- James Watt e as unidades fabris
- O Papel das Grandes Ferrovias Americanas no Desenvolvimento da Gestão de Operações
- Frederick Winslow Taylor (1.856-1.917)
- Henry Ford (1863-1947) e Edward Deming (1900-1993)
- Henry Fayol (1841-1925) e Elton Mayo (1880-1949).
Segue o link abaixo com a apresentação completa feita pela Andréa.
http://www.4shared.com/file/98308404/3e1ee1bd/Adm_da_Produo.html
Tema 1 - O que vem a ser a Administração da Produção e Operações. Enunciar conceitos doutrinários.
Ação 1 - Rafael Passos
A Administração da Produção é uma atividade que atinge a todos os ramos de organizações (indústria, comércio e serviços); ela está em todos os setores da organização. Sua dinâmica de operacionalização ocorre através da utilização das funções básicas da administração (Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar), com o objetivo de promover com êxito as atividades inerentes à empresa.
Administração da produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pela produção de bens e serviços.
Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
Fonte: Wikipedia
Reação 1 - Rodrigo Pestana
Duas colocações para complementar a ação do Rafael.
Não só a gestão estratégica, mas também a análise da eficiência desses processos. (Fonte: Corrêa).
Conceitos de trabalho em equipe na organização, relacionamento entre as áreas da empresa. (Fonte: Site Administradores).
Links complementando a Reação:
http://www.administradores.com.br/artigos/a_importancia_da_administracao_de_producao_como_ferramenta_impulsionadora_da_estrategia_empresarial/12040/
http://www.unicentro.br/editora/revistas/capitalcientifico/v3n1/65-76.pdf
A Administração da Produção é uma atividade que atinge a todos os ramos de organizações (indústria, comércio e serviços); ela está em todos os setores da organização. Sua dinâmica de operacionalização ocorre através da utilização das funções básicas da administração (Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar), com o objetivo de promover com êxito as atividades inerentes à empresa.
Administração da produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pela produção de bens e serviços.
Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
Fonte: Wikipedia
Reação 1 - Rodrigo Pestana
Duas colocações para complementar a ação do Rafael.
Não só a gestão estratégica, mas também a análise da eficiência desses processos. (Fonte: Corrêa).
Conceitos de trabalho em equipe na organização, relacionamento entre as áreas da empresa. (Fonte: Site Administradores).
Links complementando a Reação:
http://www.administradores.com.br/artigos/a_importancia_da_administracao_de_producao_como_ferramenta_impulsionadora_da_estrategia_empresarial/12040/
http://www.unicentro.br/editora/revistas/capitalcientifico/v3n1/65-76.pdf
terça-feira, 24 de março de 2009
Introdução
Este Blog foi criado pelos alunos do curso de Administração de Empresas da UFF com o intuito de aprofundar as discussões relacionadas à disciplina Administração de Produção.
A cada semana serão postados os assuntos discutidos em aula com as diferentes opiniões expostas pelos alunos, e os complementos feitos pelo Professor.
Fora as inúmeras fontes de pesquisas existentes na internet, o livro utilizado para o acompanhamento da matéria é:
Administração de Produção e Operações (2ª Edição)
Autores: Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa
Editora Atlas
A cada semana serão postados os assuntos discutidos em aula com as diferentes opiniões expostas pelos alunos, e os complementos feitos pelo Professor.
Fora as inúmeras fontes de pesquisas existentes na internet, o livro utilizado para o acompanhamento da matéria é:
Administração de Produção e Operações (2ª Edição)
Autores: Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa
Editora Atlas
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