Grupo 1: Caracterizar a nova economia e descrever a forma pela qual ela impacta os setores de atividades (Cap. 22, pág 82)
Alexandre:
Globalização acelerada;
Ativos – Intelectual, desenvolvimento de softwares;
Educação e treinamento;
Obserevar gráficos das páginas 669/670.
Grupo 2: A razão do sequenciamento de programação e controle de operações (pág 578)
Daniel:
Decisões ocorrem de maneira horizontal de tempo, em diferentes períodos;
Planejamento de curto, médio e longo prazo;
Planejamento hierárquico – decompor o problema em subproblemas e resolvê-los de maneira seqüencial;
Sequenciamento e programação – curto prazo; definir as prioridades
Programação das operações – Atingir as atividades no tempo;
Controle de operações – Melhorar constantemente os parâmetros e políticas utilizados
Grupo 3: Fatores que afetam o sequenciamento e a programação de produção de operações (pág 579)
Natahlie (nota de participação 10):
· Três fatores: Ordens, recursos e operações
Grupo 4: Por que calcular a necessidade de materiais e definir demanda indireta, demanda direta e árvore de produção (pág 548/549)
Lucas:
· Demanda – complexidade dos produtos e de seus componentes
· Estoque de segurança
· MRP (material) -> MRP II (manifatura)
· Demanda independente – Não há como prever
· Demanda dependente – previsível
· Árvore de produtos – detalhar cada produto e seus componentes
Grupo 5: Função do estoque e as razões para o surgimento e manutenção (pág 516)
Priscila:
Necessidade de regular suprimentos e consumo
Gabriela:
Falta de coordenação, imprevisiblidade, ciclos de ressuprimento, incertezas, especulação (escassez e oportunidades)
quinta-feira, 25 de junho de 2009
segunda-feira, 15 de junho de 2009
Trabalho em Sala - Parte 2 - 29/05/2009
Grupo 1 - Pág: 598
Assunto: Caracterizar Just in time. Comentar seus objetivos.
É uma técnica de gestão fabril (também é utilizado em operações não fabris) que inclui aspectos da administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho, entre outros.
Características: Produção sem estoques; produção enxuta; eliminação de desperdício; manufatura de fluxo contínuo; esforço contínuo na resolução de problemas.
Just in time do ponto de vista ontológico é uma filosofia, um modo operante. Kanban é um sistema de controle de produção, um método.
O JIT foi desenvolvido na Toyota Motor Co. e teve uma parcela considerável de contribuição ao milagre industrial japonês que levou o Japão a se tornar uma das maiores potências industriais.
Surgiu no Japão após a derrota na segunda guerra mundial para a reconstrução e retomada da atividade industrial.
1946 – Just in time no Japão.
Anos 60 – Just in time estendido para for a da fábrica (idéia de rede de operações). Visão holística da produção.
Anos 70 e 80 – Expansão do Just in time pelo mundo ocidental.
Objetivos – Os objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade e suas duas metas de gestão são a melhoria contínua e a diminuição do desperdício. A atuação do sistema JIT no atingimento desses dois objetivos dá-se de maneira integrada, reduzindo os estoques, os quais tendem a camuflar os problemas do processo produtivo.
Com essa prática, o JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e maior flexibilidade, principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas (Set up), permitindo a produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado.
Grupo 2 - Pág 600
Assunto: Contrastar os sistemas puxados e empurrados, comentando a aplicabilidade dos Jit.
Em um sistema puxado, ele depende da demanda, já no empurrado ele empurra a produção.
O JIT ataca os processos que não agregam valor ao sistema produtivo.
Puxado é ativo.
Empurrado é passivo. Faz estoque para não ter perda de tempo. Ordem de produção maior. Está no início da cadeia de suprimentos.
O JIT é caracterizado pelo sistema de produção puxado.
Grupo 3 - Pág: 602
Assunto: Conciliar os estoques com a filosofia Jit.
Os estoques são considerados uma proteção ao sistema, gerando um conforto para algum contratempo.
Estoque requer um grande investimento. O estoque camufla alguns problemas que podem ocorrer no processo de produção da empresa.
A presença de estoque tira a atenção da gerência, pois fica focada no estoque, tirando a atenção na qualidade e em outras importantes áreas. (Importante)
Outra crítica do JIT é de que quando uma produção depende da outra, e você tem um problema na primeira fase, você percebe após uma grande produção gerando assim um retrabalho ou a perda dos produtos.
Mesmo o JIT sabe que é necessário que exista um estoque mínimo para que uma falha não atrapalhe o processo como um todo. O JIT não invalida a existência de estoque.
Grupo 4 - Pág: 603
Assunto: Contrastar filosofia Jit com abordagem tradicional o que concerne ao lote econômico de compras.
Considerando o papel pro ativo e colaborador do chão de fábrica no contexto do JIT, a mão de obra para empregar a filosofia JIT, a força de trabalho deve ser mais bem selecionada, mais qualificada.
O leque parte de uma situação dada, você tem os elementos, daí você define o leque. O JIT diz para que você mexa.
Grupo 5 - Pág 607
Assunto: Caracterizar fornecimento de materiais e redução de base de fornecedores.
A empresa precisa de uma parceria com os fornecedores, a fim de diminuir também essa base.
É difícil de quando se possui vários fornecedores, dividir em certas quantidades. O bom é possuir vínculo com um fornecedor, buscar parcerias de longo prazo.
Visibilidade ao longo do canal – integração das cadeias, caso contrário, enfraquece essa mesma cadeia.
Compras freqüentes em lotes menores facilitam o JIT.
Monopsônico – existe apenas um cliente.
Monopólio – existe apenas um ofertante.
Exemplo: Redução dos fornecedores na Wolkswagem, onde existe a produção modular onde os fornecedores estam presente na fábrica.
Assunto: Caracterizar Just in time. Comentar seus objetivos.
É uma técnica de gestão fabril (também é utilizado em operações não fabris) que inclui aspectos da administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho, entre outros.
Características: Produção sem estoques; produção enxuta; eliminação de desperdício; manufatura de fluxo contínuo; esforço contínuo na resolução de problemas.
Just in time do ponto de vista ontológico é uma filosofia, um modo operante. Kanban é um sistema de controle de produção, um método.
O JIT foi desenvolvido na Toyota Motor Co. e teve uma parcela considerável de contribuição ao milagre industrial japonês que levou o Japão a se tornar uma das maiores potências industriais.
Surgiu no Japão após a derrota na segunda guerra mundial para a reconstrução e retomada da atividade industrial.
1946 – Just in time no Japão.
Anos 60 – Just in time estendido para for a da fábrica (idéia de rede de operações). Visão holística da produção.
Anos 70 e 80 – Expansão do Just in time pelo mundo ocidental.
Objetivos – Os objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade e suas duas metas de gestão são a melhoria contínua e a diminuição do desperdício. A atuação do sistema JIT no atingimento desses dois objetivos dá-se de maneira integrada, reduzindo os estoques, os quais tendem a camuflar os problemas do processo produtivo.
Com essa prática, o JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e maior flexibilidade, principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas (Set up), permitindo a produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado.
Grupo 2 - Pág 600
Assunto: Contrastar os sistemas puxados e empurrados, comentando a aplicabilidade dos Jit.
Em um sistema puxado, ele depende da demanda, já no empurrado ele empurra a produção.
O JIT ataca os processos que não agregam valor ao sistema produtivo.
Puxado é ativo.
Empurrado é passivo. Faz estoque para não ter perda de tempo. Ordem de produção maior. Está no início da cadeia de suprimentos.
O JIT é caracterizado pelo sistema de produção puxado.
Grupo 3 - Pág: 602
Assunto: Conciliar os estoques com a filosofia Jit.
Os estoques são considerados uma proteção ao sistema, gerando um conforto para algum contratempo.
Estoque requer um grande investimento. O estoque camufla alguns problemas que podem ocorrer no processo de produção da empresa.
A presença de estoque tira a atenção da gerência, pois fica focada no estoque, tirando a atenção na qualidade e em outras importantes áreas. (Importante)
Outra crítica do JIT é de que quando uma produção depende da outra, e você tem um problema na primeira fase, você percebe após uma grande produção gerando assim um retrabalho ou a perda dos produtos.
Mesmo o JIT sabe que é necessário que exista um estoque mínimo para que uma falha não atrapalhe o processo como um todo. O JIT não invalida a existência de estoque.
Grupo 4 - Pág: 603
Assunto: Contrastar filosofia Jit com abordagem tradicional o que concerne ao lote econômico de compras.
Considerando o papel pro ativo e colaborador do chão de fábrica no contexto do JIT, a mão de obra para empregar a filosofia JIT, a força de trabalho deve ser mais bem selecionada, mais qualificada.
O leque parte de uma situação dada, você tem os elementos, daí você define o leque. O JIT diz para que você mexa.
Grupo 5 - Pág 607
Assunto: Caracterizar fornecimento de materiais e redução de base de fornecedores.
A empresa precisa de uma parceria com os fornecedores, a fim de diminuir também essa base.
É difícil de quando se possui vários fornecedores, dividir em certas quantidades. O bom é possuir vínculo com um fornecedor, buscar parcerias de longo prazo.
Visibilidade ao longo do canal – integração das cadeias, caso contrário, enfraquece essa mesma cadeia.
Compras freqüentes em lotes menores facilitam o JIT.
Monopsônico – existe apenas um cliente.
Monopólio – existe apenas um ofertante.
Exemplo: Redução dos fornecedores na Wolkswagem, onde existe a produção modular onde os fornecedores estam presente na fábrica.
Trabalho em Sala - Parte 1 - 22/05/2009
Grupo 1: Gestão de Capacidade em Operações e Over Booking.
A Gestão de Capacidade em Operações é trabalhada de forma operacional, tático e estratégico. Define o grau de estocabilidade do objeto da nossa atividade. Uma das coisas que não são estocadas é o serviço.
Grupo 2: Decisões envolvidas na Gestão de capacidade produtiva.
1 Caso - Boing. Demissão em massa e após isso não conseguiu suportar a demanda do mercado. Após isso ela teve que aumentar os custos, diminuindo bastante o resultado da empresa.
2 Caso – montadoras do Brasil. Industria é o setor. Industria automobilística. O estabelecimento da capacidade necessita da capacidade de produção, deve ter uma previsibilidade , com base num orçamento, para efetuar o plano mestre. Tudo isso deve estar muito de acordo com o forecast.
Grupo 3: Caracterizar a Teoria das Restrições
A teoria das restrições surgiu para entender e explicar os processos produtivos e o uso da capacidade produtiva. O ATP surgiu para isso. A empresa nasce para ganhar dinheiro e com isso deve buscar todos os recursos necessários para obter um resultado maior do que os custos. Com isso ela busca um equilíbrio para diminuir os gargalos para buscar uma melhoria continua. Recurso gargalo.
Grupo 4: Tipologia de arranjo físico - Pag. 407
É como os arranjos físicos estão fisicamente dispostos. Tipo por processo (loja de departamentos, que tem recursos similares). Ferramenta SLP. O arranjo físico vai ser dependente de todos os recursos e suas respectivas análises. Ele não contempla o arranjo celular. Ele analisa os fluxos, para ver aonde irão os matérias, que se chama o De-Para.
Critério de Luterg. Regra: Quanto menos movimentar, é melhor para você. Todo movimento gera custos. Tipos arranjo Físico: Processo, produto e celular.
Grupo 5: Método de localização - Pag. 402
Foi comentado sobre os métodos de avaliação das hierarquias na escolha das localizações. Existem diversos critérios na decisão de localização de um determinado empreendimento. Dessa forma, são colocadas todas as opções, onde esses fatores têm influencia direta na escolha da localização. Para cada aspecto, deve ser determinado pesos para a avaliação, com o estudo para cada aspecto das restrições do processo. Métodos de Ponderação de Valores. Método de Centro de Gradatividade , que se aplica a condições análogas.
Grupo 6: Razões da análise de localização e fatores que afetam a localização - Pag. 398
Todo esse trabalho é realizado por um método de localização estratégica. Foram citados alguns exemplos que estão na Revista Época da semana passada em que fala sobre o congestionamento do Porto de Singapura, onde trabalham com navios muito grandes e largos para o tamanho do Porto. Dessa forma é envolvida uma série de métodos logísticos e de operação, para dar suporte à localização.
A Gestão de Capacidade em Operações é trabalhada de forma operacional, tático e estratégico. Define o grau de estocabilidade do objeto da nossa atividade. Uma das coisas que não são estocadas é o serviço.
Grupo 2: Decisões envolvidas na Gestão de capacidade produtiva.
1 Caso - Boing. Demissão em massa e após isso não conseguiu suportar a demanda do mercado. Após isso ela teve que aumentar os custos, diminuindo bastante o resultado da empresa.
2 Caso – montadoras do Brasil. Industria é o setor. Industria automobilística. O estabelecimento da capacidade necessita da capacidade de produção, deve ter uma previsibilidade , com base num orçamento, para efetuar o plano mestre. Tudo isso deve estar muito de acordo com o forecast.
Grupo 3: Caracterizar a Teoria das Restrições
A teoria das restrições surgiu para entender e explicar os processos produtivos e o uso da capacidade produtiva. O ATP surgiu para isso. A empresa nasce para ganhar dinheiro e com isso deve buscar todos os recursos necessários para obter um resultado maior do que os custos. Com isso ela busca um equilíbrio para diminuir os gargalos para buscar uma melhoria continua. Recurso gargalo.
Grupo 4: Tipologia de arranjo físico - Pag. 407
É como os arranjos físicos estão fisicamente dispostos. Tipo por processo (loja de departamentos, que tem recursos similares). Ferramenta SLP. O arranjo físico vai ser dependente de todos os recursos e suas respectivas análises. Ele não contempla o arranjo celular. Ele analisa os fluxos, para ver aonde irão os matérias, que se chama o De-Para.
Critério de Luterg. Regra: Quanto menos movimentar, é melhor para você. Todo movimento gera custos. Tipos arranjo Físico: Processo, produto e celular.
Grupo 5: Método de localização - Pag. 402
Foi comentado sobre os métodos de avaliação das hierarquias na escolha das localizações. Existem diversos critérios na decisão de localização de um determinado empreendimento. Dessa forma, são colocadas todas as opções, onde esses fatores têm influencia direta na escolha da localização. Para cada aspecto, deve ser determinado pesos para a avaliação, com o estudo para cada aspecto das restrições do processo. Métodos de Ponderação de Valores. Método de Centro de Gradatividade , que se aplica a condições análogas.
Grupo 6: Razões da análise de localização e fatores que afetam a localização - Pag. 398
Todo esse trabalho é realizado por um método de localização estratégica. Foram citados alguns exemplos que estão na Revista Época da semana passada em que fala sobre o congestionamento do Porto de Singapura, onde trabalham com navios muito grandes e largos para o tamanho do Porto. Dessa forma é envolvida uma série de métodos logísticos e de operação, para dar suporte à localização.
Tarefa Extra - Modelo de localização das operações da Dell
Em meados de 2008 a Dell já anunciava planos de terceirização da maior porção de seu trabalho de produção, com o objetivo de reduzir custos industriais e reforçar os elos com revendedores, para assim atingir um maior número de consumidores. E, curiosamente, isso afasta cada vez mais a Dell do seu modelo de vendas diretas que alimentou seu rápido sucesso e crescimento inicial, mas que ultimamente contribuiu para uma desaceleração nesse crescimento e conseqüente avanço da concorrência em termos de participação no mercado.
No ano passado, a Dell já havia anunciado o lançamento do programa de canais PartnerDirect para provedores e integradores de soluções. Adotado nos Estados Unidos desde o fim de 2007, o programa, focado especificamente no B2B, chegava à América Latina em duas etapas. A primeira foi iniciada em junho de 2008, na América Central, Caribe e Venezuela. Alguns meses depois, a Dell inaugurava o novo modelo de vendas no Brasil e no México. Pelo PartnerDirect, os parceiros da Dell poderiam usufruir do conhecimento especializado da companhia e suas competências na rede de suprimentos. Além disso, a iniciativa global teria sido criada para fortalecer as relações com parceiros e, em última análise, com os clientes da Dell. É verdade que os clientes devem se beneficiar da presença local de representantes da fabricante. No entanto, a iniciativa foi a melhor forma encontrada pela Dell para chegar a mercados nos quais até então não possuía forte atuação. Entretanto, serviços como virtualização, migração, consultoria e serviços gerenciados, além do suporte técnico, continuam sendo prestados pela Dell. Aos parceiros cabe a oferta de fornecimento de outros serviços de valor agregado.
De acordo com Marçal Araújo, gerente de canais da Dell Brasil, o programa conta com 64 parceiros que atuam especificamente nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste do Brasil. No Sul e Sudeste, regiões em que a Dell atua fortemente, as vendas serão mantidas no modelo direto.
Contudo, desde abril de 2009, contrariando as expectativas iniciais, a Dell se rendeu e elegeu a empresa Local X como sua distribuidora no Brasil - fato esse que já ocorrera nos Estados Unidos, com parcerias fechadas com a Ingram Micro e a Tech Data. Isso gerou muita surpresa no mercado, pois a Dell, conforme já citado anteriormente, é tradicionalmente reconhecida como uma empresa de vendas exclusivamente diretas, tanto no B2C quanto no B2B. Segundo o gerente Marçal Araújo, o plano de incluir o distribuidor de Santa Catarina (Local X) deriva da vontade de atender ao público de canais que, por razões da empresa, não puderam ser incluídos no PartnerDirect, que hoje reúne 75 parceiros. Ele ressalta que hoje não há como inserir mais empresas no programa, porque não está nos planos da empresa. Não obstante, a Dell deseja oferecer às revendas produtos de preço mais acessível. A escolha da Local X advém da similaridade de estilo com o perfil da Dell, e terá alcance nacional; embora esteja localizada no Sul. Por esse fato, a organização acredita que novas parcerias possam vir ao longo do ano, aos poucos, a exemplo de como foi feito com o programa de canal PartnerDirect. Daí, com o tempo, o novo modelo tende a amadurecer, e será alvo de futuras análises nos processos, visando ratificar esta nova tendência de mercado para a Dell.
Fontes:
http://www.administradores.com.br/noticias/dell_vai_terceirizar_porcao_maior_de_sua_producao/14792/
http://www.convergenciadigital.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=15247&sid=5http://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=56384
No ano passado, a Dell já havia anunciado o lançamento do programa de canais PartnerDirect para provedores e integradores de soluções. Adotado nos Estados Unidos desde o fim de 2007, o programa, focado especificamente no B2B, chegava à América Latina em duas etapas. A primeira foi iniciada em junho de 2008, na América Central, Caribe e Venezuela. Alguns meses depois, a Dell inaugurava o novo modelo de vendas no Brasil e no México. Pelo PartnerDirect, os parceiros da Dell poderiam usufruir do conhecimento especializado da companhia e suas competências na rede de suprimentos. Além disso, a iniciativa global teria sido criada para fortalecer as relações com parceiros e, em última análise, com os clientes da Dell. É verdade que os clientes devem se beneficiar da presença local de representantes da fabricante. No entanto, a iniciativa foi a melhor forma encontrada pela Dell para chegar a mercados nos quais até então não possuía forte atuação. Entretanto, serviços como virtualização, migração, consultoria e serviços gerenciados, além do suporte técnico, continuam sendo prestados pela Dell. Aos parceiros cabe a oferta de fornecimento de outros serviços de valor agregado.
De acordo com Marçal Araújo, gerente de canais da Dell Brasil, o programa conta com 64 parceiros que atuam especificamente nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste do Brasil. No Sul e Sudeste, regiões em que a Dell atua fortemente, as vendas serão mantidas no modelo direto.
Contudo, desde abril de 2009, contrariando as expectativas iniciais, a Dell se rendeu e elegeu a empresa Local X como sua distribuidora no Brasil - fato esse que já ocorrera nos Estados Unidos, com parcerias fechadas com a Ingram Micro e a Tech Data. Isso gerou muita surpresa no mercado, pois a Dell, conforme já citado anteriormente, é tradicionalmente reconhecida como uma empresa de vendas exclusivamente diretas, tanto no B2C quanto no B2B. Segundo o gerente Marçal Araújo, o plano de incluir o distribuidor de Santa Catarina (Local X) deriva da vontade de atender ao público de canais que, por razões da empresa, não puderam ser incluídos no PartnerDirect, que hoje reúne 75 parceiros. Ele ressalta que hoje não há como inserir mais empresas no programa, porque não está nos planos da empresa. Não obstante, a Dell deseja oferecer às revendas produtos de preço mais acessível. A escolha da Local X advém da similaridade de estilo com o perfil da Dell, e terá alcance nacional; embora esteja localizada no Sul. Por esse fato, a organização acredita que novas parcerias possam vir ao longo do ano, aos poucos, a exemplo de como foi feito com o programa de canal PartnerDirect. Daí, com o tempo, o novo modelo tende a amadurecer, e será alvo de futuras análises nos processos, visando ratificar esta nova tendência de mercado para a Dell.
Fontes:
http://www.administradores.com.br/noticias/dell_vai_terceirizar_porcao_maior_de_sua_producao/14792/
http://www.convergenciadigital.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=15247&sid=5http://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=56384
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